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发布时间:2018年8月31日6时15分11秒

已经十岁的Airbnb如何找到它的增长接力棒|Airbnb|OTA|盈利_新浪科技_新浪网新浪首页新闻体育财经娱乐科技博客图片专栏更多汽车教育时尚女性星座健康房产历史视频收藏育儿读书佛学游戏旅游邮箱导航移动客户端新浪微博新浪新闻新浪体育新浪娱乐新浪财经新浪博客新浪视频新浪游戏天气通我的收藏注册登录新浪科技互联网正文新闻图片博客视频已经十岁的Airbnb如何找到它的增长接力棒已经十岁的Airbnb如何找到它的增长接力棒2018年03月05日12:22界面缩小字体放大字体收藏微博微信分享腾讯QQQQ空间图片来源:视觉中国  来源:界面  作者:李潮文  一个成长到10年左右的公司面临的挑战就是找到下一个增长的接力棒,2018年是Airbnb成立第10年。

  很多时候这种寻找需要牺牲短期的利益,甚至是避开华尔街的财务指标压力,而这正是Airbnb在做的尝试和抗争。

  增长的接力棒  “接下来,我们希望做照顾到用户旅行方方面面的业务,每一个用户在旅行中花时间的方面,而不仅仅是提供住宿,比如之前推出的‘体验(Experiences)’项目,比如餐厅的预定。

”在接受界面新闻专访时,Airbnb创始人NathanBlecharczyk谈及如何面对下一个十年的挑战时这样表示。

  但重要的是如何保持创新,持续向用户提供颠覆性的体验,这背后是用户黏度问题。

  对于Airbnb来说,实现短期增长最好的方式,是利用现有流量去争夺传统OTA的生意——把市场上那些酒店放到Airbnb平台上。

  “我们并不想成为OTA,做那些人们已经在售卖的、完全商品化的酒店服务,我们希望提高一种独特标准的服务。

”Nathan强调说。

  2月底,接受界面新闻专访当天,Airbnb在旧金山举办了未来十年的战略发布会,另一位创始人兼CEOBrianChesky反复提及,“Airbnb要触及到每个人。

”  的确,过去10年,Airbnb实现了高速的增长:  在运营十年之后,如今Airbnb已经在全球拥有191个国家65000个城市的超过400万个房源。

“房源的数量已经达到目前主流酒店品牌房屋数量总和。

”Airbnb全球政策和交流主管ChrisLehane在战略会当天表示。

  更难能可贵的是,Airbnb从2016年下半年开始就实现了盈利。

据彭博社报道,Airbnb去年有26亿美元的营收,利润达到9300万美元——在独角兽公司中,这并不是容易的事情,像Uber仍处于亏损状态,但其在独角兽排行榜上估值位于Airbnb之前。

  酒店行业的增长并非没有天花板,摩根斯坦利在2017年第四季度发布的一项调查报告表明,Airbnb的增长正在放缓——根据对4000个用户的调查结果表明,过去一年,Airbnb增长只有3.3%,比上一年的7.9%的增长明显放缓。

  保持增长的路径通常有两条,挖掘原有的收入群,或者是找到新的利润赛道。

  就在战略发布会当天,Airbnb发布了“AirbnbPlus”。

简单来说,就是提供更高级的住宿服务——这是增长方式的前一种,挖掘原有的生意。

  这家公司对Plus房源做了严格的筛选,包括在过去一年内,房东评分在4.8分以上,95%的入住率和零取消率;房间需要满足Airbnb设置的一百多项要求,包括舒适性、清洁度、高速网络、吹风机、咖啡机、整间厨房……Chesky说,这些都是Airbnb从房客评论中提炼出来的需求,现在成了他们的标准。

  为了提供这项服务,Plus业务的负责人AmberCartwright介绍说,他们已经准备了将近一年。

  无论从何种程度上看,Airbnb都在试图提供传统酒店业能够做到的事情。

“我们并不是在创造一套酒店的标准,每个家庭都是不一样的,但我们在试图建立一种一致性,比如是不是足够干净,有没有wifi这些小细节。

”Nathan强调说。

  毫无疑问,提供的服务接近于对手时,能够帮助Airbnb从对手那里争夺部分用户。

  除此之外,Airbnb努力在提供更细分的服务。

这次发布会上,Airbnb宣布推出四个新房源类型,包括度假屋(VacationHome)、特色房源(Unique)、住宿加早餐(BB),以及精品酒店(Boutiques)。

  还推出了九个旅行场景,让用户通过场景需要来筛选房源:家庭旅行、蜜月旅行、差旅旅行都有不同的需求,在房源和房客变得越来越多的情况下,Airbnb试图通过产品上的设计提高筛选效率。

  摩根斯坦利在那份报告也表示,Airbnb面临的问题是如何满足用户多样化的需求。

现在看来,这家公司希望通过更加细分的服务来解决这个问题。

  不断尝试  AirbnbPlus的推出,是Airbnb在尝试进入其他利润赛道之后的一次调整。

  2016年11月,Airbnb发布过一次名为“体验(experiences)”的服务,用户可以在平台上订购课程,或者是在这个平台上找到导游一起出游。

  当时Airbnb称“体验”是2008年创立以来最重要的产品。

他们认为,用户在网站定了住宿服务后,也愿意在网站上找到一些当地的活动,比如做一把刀,或者是体验当地的山顶瑜伽。

管理这项业务的是CEOChesky,也足以见得Airbnb对此的重视程度。

  《华尔街日报》熟悉民宿业务人士的评论称,公司当时认为到2018年年底,上述项目的总收入能够到达2亿美元,而Airbnb收取20%的佣金,公司能够获得4千万的收入。

这个预期不可谓不高,根据《华尔街日报》获得的数据,2017年这个项目产生的销售收入是1000万美元,Airbnb获得大约2百万美元收入。

  但《华尔街日报》指出,Airbnb在这项业务上损失了一个亿,对此Airbnb回应称,这个数字是不准确的,到了2019年“体验”业务能够实现盈利。

  在接受界面新闻专访时,联合创始人Nathan也强调,“体验”项目是他们未来的一个重要方向。

  Airbnb强调“体验”的快速增长。

根据他们提供的数据,在过去一年中,预订量增长了25倍,增长速度大大超过他们在2008年初上线住宿业务的速度。

  Airbnb一直在尝试进入其它的利润赛道。

就在1月23日,硅谷科技媒体《Theimformation》报道,CEOChesky从一年前开始就尝试进入航空服务业,希望成立一家航空公司,但此举遭到他们之前聘请来的华尔街高管LaurenceTosi的反对。

Tosi认为,更聪明的做法应该是找一家现有的航空公司,在App上与他们做一些融合。

  Tosi进入Airbnb担任CFO,被视作Airbnb进入上市倒计时的开始。

他是华尔街资深高管,现在49岁,在40岁的时候就做到了美银美林和黑石集团的最高管理层,被外界认为是那种会为整个公司长远利益思考的高管,而不是谨守CFO职位的人——以成本等财务指标为本。

  但即便是这样一名被认为有远见的高管,看起来也与Airbnb几名年轻的创始人想法相违背。

  Nathan不断对界面新闻强调,他们并不想只是做一家传统的OTA,而是要提供前所未有的体验,“当然,这是一个很高的标准,我们一直在做尝试和考虑”,Nathan说。

  就在这两个月,Tosi从Airbnb离开,回到他的投资基金WestonCapitalPartners工作,Airbnb对外也修改了上市时间表。

  在战略会上,Chesky明确表示,公司今年不上市,“我们将根据我们的时间表准备上市、做IPO上市相关的决定。

”  而在去年3月份纽交所午餐会上,Chesky说Airbnb上市是一项进行到一半的两年计划,也就是最快于2018年上市。

现在,Airbnb的上市时间从最早于2018年上市改成起码到2019年。

  华尔街的资深CFO的离职,以及推迟上市,都给Airbnb留下了创新的空间——逃开了传统财务指标和公共监督的压力。

从而能够在寻找下一个增长的“接力棒”上做更深刻的尝试,而这种尝试必须在不稀释核心价值,提供前所未有的商业模式。

  在向用户提供“AirbnbPlus”服务时,这家公司需要人工去审核这些房源是否符合标准。

这意味着雇佣人力的增多,也是这家互联网公司向传统酒店业靠拢的信号。

  “我们做这些检查并不是通过雇员,而是合同工,在公司建立之初,Airbnb就建立了这样的合同工网络,现在我们把摄影师训练成了我们的检查员,当然他们也拍照。

这就是我们避免雇佣太多人的方式。

”Nathan一再强调,他们绝不会成为传统的OTA或者是酒店集团。

  如果不能够摆脱传统酒店业模式,成为所颠覆的对象,对于硅谷创新公司来说,并不是什么好事情。

  更重要的是,作为一个成长到第十年的公司,Airbnb也在面临新竞争者。

  那些野心勃勃的新公司说,他们是Airbnb的颠覆者。

  至暗时刻  “最艰难的时刻应该是2017年,所有的事情一起发生了。

”Nathan说。

  在他眼里,“所有的事情”包括在这一年里估值到了310亿美元,新的商业模式的尝试,竞争对手的出现、员工成倍地增长所面临的管理问题等等。

  但最复杂的是员工的管理,“高速增长在2017年是非丹东3d图汇al版常难的,因为你突然多了这么多人,组织的基本架构发生了变化”,Nathan说,“人是最复杂的,比商业模式更复杂。

”  从今年开始,Nathan将担任中国区主席,一个月至少去一趟中国。

在他眼里,中国是最复杂的市场。

  但中国对于任何一个公司来说,又是最重要的市场之一,因此Airbnb也不得不派出创始人去管理。

  2017年Airbnb中国区管理层发生了较大的变化。

10月底,中国区负责人葛宏突然离职,彼时离他升任Airbnb全球副总裁、全权负责公司的中国业务才仅仅4个月。

当时发言人称,葛宏“已经离开Airbnb追求其他机会”。

  而根据中国科技网站Pingwest报道,葛宏的离职,与Airbnb中国区管理团队部分成员被指公德和私德有失有关。

  “过去这一年里我们不得不把更多注意力放到信任问题上,一些合伙人并没有被很好地管理好。

”Nathan说这是他过去的焦虑所在。

  与其它创业公司不同的是,Airbnb从创立的第一天起就是一个全球化公司——“只要全球用户一注册进来,我们就是全球的”,Nathan对界面新闻说,到了2017年他们开始面临竞争,“让我们不得不直面这些国家和地区的市场,我想我们在2017年真正进入了很多新的市场”。

  Nathan强调,他们从过去10年学到的最大的经验是“本地化”。

“我们到了2017年,思维方式已转变为在当地市场上成为最本地化的公司。

”  过去一年还有另一件事让Airbnb感到棘手,即竞争对手的出现,比如Sonder和Parallel旅行这两家公司都像Airbnb一样,以连接用户和个性化的酒店和住宿为主要生意,在市场上都融到了可观的风投资金。

  “这些事情一起发生的时候,让我们非常忙碌,也有一些压抑”,Nathan说。

  但他能够看到的是,没有哪家公司能够像Airbnb那样有如此庞大的房源网络,和如此本地化的管理方式,他甚至看得到其它公司面临Airbnb的挣扎和纠结,“我想这就是我们成功的原因”。

  Airbnb此前不是没有经历过艰难时刻,人们耳熟能详的那些故事,包括他们向15位天使投资人以150万美元的估值寻求融资15万美元时,没有任何人伸出橄榄枝;创始人Brain和Joe用3万美元的信用卡额度来维持公司运营;三个创始人手工装好1000盒麦片,销售了总额3万美元的麦片,并靠这些钱支撑公司继续运营……  YC孵化器的创始人格雷厄姆称他们是创业界里打不死的小强,在任何环境里都能生存。

  从公司只有两个人时,Nathan就开始参与到这家公司的运营中来,但他却把2017年称为公司最艰难的时刻。

从某种程度上来说,这家创业公司面临关键的转折点——必须找到一个像住宿业务那样庞大,且能持续增长的新赛道。

  对于创新公司而言,持续增长、变成成熟的组织都是成长中必经的考验。

Airbnb遇到了,Uber以更剧烈地方式也遇到了,而只有通过这些考核,才能够真正成为一家“大公司”。