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2016年3d中奖号码

发布时间:2018年10月17日10时3分31秒

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  没有什么比最高管理层的人事更迭,更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

  2018年2月4日,一条午时发出的消息开始刷屏,称“华为终端董事长余承东将会在今年3月卸任,去向是接管华为的云服务部门”。

然而正当此消息扩散中时,下午两点,有华为相关人士跳出来,称该消息非属实。

当天晚上,余承东在微博中辟谣,“服务消费者还未拼尽全身力气,岂敢先溜?”——但是,这已经是自他上任以来,从坊间传出的第n个版本的转岗流言了。

  所有人都看到了余承东,但只有少数人看到任正非。

  事实上,最终有能力决定余承东去向的人,正是这位华为的终极掌舵人,任正非。

  外人表面看,余承东的离任或继任,是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗,但实际上,它反映了,任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪,以及他想要推进其奋勇前行的决心。

  2017年,对华为手机来说,是骚动、不安、激情与攻伐的一年,伴随出货量的大幅提升,关于华为的讨论也热火朝天的出现。

尽管2017年华为智能手机出货量稳居全球第三,中国第一,却也却接连经历了P10闪存风暴,CES上进入美国市场的遇阻事件,这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。

接下来,它的举措欲指何方,对于能否扳动此局至关重要。

  因此,无论消息的真伪,这股山雨欲来的信息,都透露出充满焦虑的华为手机,正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。

  在小米模式被业内广泛复制的行业背景下,尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决,却很难实现苹果、三星那样的利润率。

从本质上,换帅疑云背后所指向的核心逻辑是:华为需要在战略上,在新方向进行矫正。

而此时,余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起?或者说,在职六年之后,他能否继续进化,他还会是一个合格的领导者吗?  余承东,华为终端掌门人,49岁。

1993年加入华为,在华为履职25年之久,在中国的手机圈,拥有不错的人脉和江湖地位,是掌握华为排名第二位业务的一员猛将,而他与华为的掌舵人任正非的关系,一度被外界称为,一帅一将的完美配合。

  回顾余承东的履历,他身上最有价值的部分,不是他在技术方面的能力,而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内,善于推行互联网战略,以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

  这名没有娱乐,以工作度周末的工作狂,在大多数时间,承担着华为内部改革者的形象。

在华为的内部改革迷失方向时,其它人都退缩了,只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。

当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时,只有他不管不顾,被员工们称之为“疯子”“强势”和“暴君”。

  在这场前仆后继的残酷战争中,他始终像个打不死的战士,无所畏惧。

他的同事说,余承东手一挥,一群兄弟就会跟着他上战场。

在江湖上,他最有名的三句话分别是,“小米从来都不是华为竞争对手”,“华为要赶超苹果”和“我个子不高,是玩儿命的那种,打得满脸是血也要继续打”。

  某种角度来说,玩命战斗勇于挑战的余承东,代表着任正非的业绩敢死队。

  2012年,当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时,正处于内外失守,毫无根基的状态。

那一年,他内外受困,职业道路险些夭折;而2018年,尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升,但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。

这意味着,在任正非的眼里,余承东还需继续证明自己。

  事实上,他的危机从未完全解除,而他在未来几年所承受的重压,与六年前无本质区别。

  入局波折  时间回到15年前。

  2003年,华为成立手机事业部。

对于这样一家电信通讯设备生产商来说,从它决定涉入手机领域的那一刻起,就相当进入到一个陌生的战场,因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。

  在非智能机时代,华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验,但在任正非心中,做中高端机,才能最终在移动智能终端展开布局。

2003年初,华为的D208功能机问世,模具费用26.8万元,据传任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端机器,怒而摔之。

随后,他在2009年,考虑过将手机终端业务整体出售,但还是在2011年,决定把无线功臣余承东调来主管手机。

——至此,余的入局,将成为华为手机事业的拐点。

  余承东之前出身于无线事业部,那是一个被华为内部视为“嫡系部队”才能呆的地方。

一位华为内部人士表示,在一家充满技术基因的公司中,余承东的到来肯定不是来提升技术的。

“这种级别的空降在历史上成功难度很大,因为下面的人未必会买帐。

”  祸福相倚,尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划,但英雄不是一两天就可以见分晓的。

余承东上任后不久,便发起了一项对华为影响深远的决策,砍掉了华为的3000万部低端手机,这是华为放弃为运营商制作贴牌机,开始专心研制智能手机的开端。

尽管这个策略后来被很多评论者称赞,称它解除了华为与运营商捆绑的风险,但在当时,这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

  由于运营商的抵制,2012年,华为终端的销量从2011年的1.5亿台,陡降到1.2亿台。

余承东面临的压力到达顶点。

而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻,OPPO,VIVO,小米等新秀正蓬勃而起。

  余承东是手机事业部的最高级别管理者。

表面而言,华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等,但从深层次看,是其内在的基因缺乏所致,这极大考验着管理者的智慧。

华为要做的事,是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。

  一直以来,toB或toC是一个二选一的选择,极少有公司能在二者之间切换自由。

IBM专注于企业市场,砍掉了面向消费者的PC业务;三星能够给消费者带来巨大惊喜,却不能够感动讲求性价比的企业客户。

  当时,余承东最需要的是,在某个可控的业务点快速突破、建立威信,同时这个业务点要具备一定的规模。

2012年,他推出2999元价位的智能手机P1,包括后面推出3999元的D1,以冲击中高端。

但都遇到了卖不动的惨烈现实。

  “他做的那个Ascend品牌,连店员都不知道该怎么念。

”一位华为的内部人士说。

同时,华为内部也流传出一个版本,据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机,以致最后,他当众将这部手机摔在了余的脸上。

  “哪有那么容易啊,以前做无线事业部的余承东,在一开始根本不懂这个领域。

”上述人士称。

  此外,在对市场和未来的趋势的判断上,于承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉,也产生了严重分歧。

华为当时下决心做电商,徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货,但余承东坚持自己经营,把流量留在华为自己手里。

  一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。

“老徐很聪明,但个性固执,脾气暴躁,不太能听得见别人的意见,经常跟老余吵架,所以老余就一直想换他。

”  最后,他总结道,“余承东要搞手机,必须要有自己的人。

”  2011年,以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机,华为终端内部的元老,弄了一个”倒余运动“。

望着会议室里,几个对自己恨的咬牙切齿的面孔,余在接受媒体采访时表示,“(干扰)不可避免。

除非(华为终端)完全独立出去。

”而这场“让余承东下课”的官司,闹到了任正非那里。

最后,还是这位华为的创始人一锤定音,“不支持余承东的工作就是不支持我。

”如今,他的表态被认为华为“以奋斗者为本”的用人标准的最好注脚。

  2012年初,余承东对华为的终端体系进行了人事调整。

中国区总裁调离,副总裁一名退休,一名调离,还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官,同时将三星中国区品牌部老大杨柘,渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、招至麾下。

  从上面这几个人事调整就可以看出,余承东选择的都是经验丰富,并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。

这个举措被余承东解释为“借脑”。

他的说法是,世道变了。

  据《中国企业家》的记者秦珊报道,余承东为了扭转团队的基因,几乎夜夜与团队开会。

他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论,关键词是:意识,意识!在他看来,消费者意识,是终端团队,甚至是华为最缺少的东西。

  他甚至先反对者一步,主动对任正非喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”,”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。

——联想到华为手机起点之底,这被外界视为,余承东为了获得内部最高支持的兵行险招。

  这样的冒险,让他的反对者都大吃一惊。

余承东向来不惧给任正非立下军令状,他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强——或许,这也是任正非选中他的原因之一。

而唯有这样的个性,才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。

  这相当于,一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌,有个野蛮人,横冲进去把桌子一掀,说,重来,你们不能这么玩。

  步步惊心  “我肯定是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,所以一不小心可能就树敌了。

”2012年,在一次对外采访中,余承东嗓音嘶哑。

  在华为内部,他被员工们称之为“余疯子”,因为他常常会在会议进行到一半时,对手下咆哮,“你们的脑子是不是进水了。

不能把用户体验搞得非常复杂。

”在相当长的时间内,华为终端的内部机制和流程都按照运营商定制来制定,所以当员工对消费者的理解有所欠缺时,余承东的暴躁往往会喷薄而出。

  但更让他感到疲惫的是,他与主管们的交流。

几乎每隔一阵,关于“余承东调岗”,“余承东被任正非敲打”的文章,都会隔三差五地在网络上流传。

2012年,余承东的微博内容曾因为“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评(在余承东的微博上,不乏有评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语),被一位高层高管评价为“像凤姐一样哗众取宠”。

接下来,在虎嗅2012推出的专题《今年,会是这些CEO在任的最后一年吗?》中,他名列榜首。

  一位华为的内部工作人员评价,“这名人缘不好的CEO,其实是一尾搅和死水的鲇鱼。

”尽管他全心全意地投入手机创造,但是上市的每款机型,都足以让他付出试错的成本。

同时,公司内部的派系政治,各怀心思所导向的效率低下,使得他所做出的每一个决策,都要在集团内部反复博弈。

  余承东的每一步都走的步步惊心。

在中国手机界,尽管余承东和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客,但余还是会比同行们还多了一层顾虑,虽然他在一线工作了35年,但在华为这样一个17万人的王国里面,他并不是那个永远都“说了算”的人。

  余承东每年的工作目标与重要战略决策,均由任正非制定。

尽管二人最终目标相同,但任将手机部门作为华为的一条产品线,从尽可能为集团创造利益的角度思考,而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变,这导致,两人在实现过程的优先取舍不同。

这其中,就包含了由余承东拍板,与周鸿祎合作拦截小米的合作,被任正非在关键时刻推翻的事例。

  一位与任正非和余承东都相熟的投资人这样评价余和任的关系,“余很忠心,他听命与任,能打硬战,但更重要的是,他的性格和任正好互补。

他用了三个“特别”来表达对余振东的好感——“特别能干,特别能说,特别有魄力。

”  而这种魄力不仅仅只是”听话“和”忠诚“的层面。

它表现在,余承东对华为手机的战略有着自己的判断。

前荣耀总裁刘江峰称,余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧。

而余承东的做事风格是,不管上面领导怎么看,只对事情做成负责。

  举例来说,因为经验不足,华为一度始终在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。

2013年,小米的量起来很快,当时任正非就指导余承东,华为不做线下,只做电商。

他当时的想法是,线上买1万台是一个台阶,卖2万台打个折。

卖10万台再打个折。

  “任总想的太简单了。

”前荣耀总裁刘江峰称,如果只在线上卖,全国几十万个小店主直接到网站上订货,那不把华为干死了。

于是,余承东和刘江峰就干脆阴奉阳违。

  “当然,这要感激任正非的充分放权。

他(任正非)发表的意见,下面会听,但不一定会完全采纳。

”在刘江峰眼里,荣耀的胜利的根本原因,是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样的。

因此他不会在不同的战略、定位和方针之间摇摆,更不会因为新战略牵扯过多,怨言较大,未及见效就草率地回归到了老路上。

——“而这是管理者,最重要的智慧。

“  P1技术负责人李小龙则总结,余承东的一切变革,都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。

包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队,去对标三星的GALAXY团队,包括他总是对手机背后印的小字,LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。

这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。

  “这个工作狂,特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。

”在李小龙的回忆里,余承东的电话会从公司启动车子开始,一直到车子停到家里车库。

到最后,他连余的发动机的声音都能辨认出来。

  在华为内部,因为贴牌和定制机的时代,华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。

而P1的失败,和做电商的这条路被存疑,让余承东想起,华为是否该单独做个品牌与小米竞争。

  但在高度竞争的绩效文化氛围里,有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。

2013年5月是这件事讨论最为激烈的时候,后来,华为高层摆出了一个事实让所有人都闭了嘴,“华为品牌都还没有站稳,再做一个新的不是找死吗?”  好在转机终于在一个月之后出现了。

2013年6月,华为在伦敦发布了P6,这是一款定位于具有一定购买力中高端人群的手机,外型时尚,主打技术创新,销量一举超过400万台,这意味着,华为手机第一次开始赚钱了。

它也标志着余承东“以消费者为中心”的内部改革,第一次突破了华为B2B级别的管控体系。

自此一役,华为高层才开始对华为品牌手机产品信心,也很快同意了将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。

随后,华为的P8、荣耀7、麒麟950和Mate7等精品机型相继完成。

  至此,余承东吹过的5个牛逼中,有4个已完成。

  回头来看,P6和Mate7等机型的成功,看起来好像都是无数偶然事件汇集到一块的结果,但其实这背后有清晰的必然性路径。

“华为的风格一直不是很好大喜功,急功近利那种,规矩很多,所以华为一点不给拍马屁,投机者以机会,可以说,一点可以钻的缝没有。

”一位华为的经销商说。

  他认为,华为本身的强KPI考核体系其实会打压部门的创新意识,但好在有余承东这样“自作主张”的人,愿意为高昂的试错成本负责任。

而这和余承东一直追求的极致产品有关,和产品研发定位有关,和市场总体操作有关。

当然,所有的执行,最后都需要余承东克服外部压力,主动解决。

  “余承东曾2016年3d中奖号码经当过华为无线产品线的老大。

”一位华为的内部工作人员称,无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线。

能当无线产品线老大,说明余承东是一个很有能力,很能承担责任的人。

而更难得是,自从他调到手机终端之后,又同样能把这条产品线做到百亿规模。

  “一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人,周旋能力与变化能力由此可见。

”  余大嘴的“自我反省”  根据华为2017年年报,华为消费者业务2017年销售收入预计在2360亿人民币左右,相比较2016年增长大约30%。

其中,Mate9、P10系列全球发货量分别突破1000万台;华为平板业务销量同比增长40%,进入全球TOP3,获得多个国家市场份额第一。

  可以看到,华为延续了此前的成长势头,在移动终端领域大动作频频,同时余承东所带领的团队,与之前主要以技术起家的团队,在面对消费者时的营销经验上,也有明显不同。

  从消费者来看,余承东的“敢言“与“大嘴”也带给了他们不一样的感觉。

  华为向来具有低调的企业基因。

任正非自1987年创办华为至今,极少接受媒体的正面采访,也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。

  一位公关人士认为,这种习惯却在千禧一代难以行得通。

在关注经济的时代,过度低调可能是个致命的缺陷。

“2010年的互联网小弟360在舆论上力压巨头腾讯已是众所周知。

同样是做手机,南方的黄章与北方的雷军在宣传上完全不是一个段位,与罗永浩更加不可同日而语。

”  显然在解决“品牌之痛”,“宣传之痛”和“直触消费者”方面,初创期的华为手机,无论在品牌溢价、宣传思维上,毫无明显优势。

余承东必须主动出击。

  对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯,他这样解释,“我对出名这方面没有兴趣。

工作了一整天,睡觉前夜里1点多了我还在发微博,为什么要这样做?我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者,我把这个宣传当作兼职,想改变大家的习惯。

”  外界对余承东的“大嘴”风格,褒贬不一。

余承东在微博上的“大炮”形象确实为华为作为消费品品牌加分,但是五年下来,他也终逃不开“言多必失”的魔咒,而这些口舌之祸的根源,在于余承东对华为终端产品细节不甚了了,或者说,对国内业界的发展不甚了了。

  举例来说:2012年8月时,余承东在微博上称华为是国内唯一在用全贴合技术的厂商,随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳,“随便问几个LCD或者TP厂家,就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术”。

同年7月,余在接受媒体采访时说,华为手机有国产手机都没有的“双MIC降噪”。

——但事实上,魅族与OPPO早都在华为手机之前采用了这功能。

  而他最近的一次失误是,对P10闪存门事件的失误应对。

2017年4月27日晚间,余承东发布微博称,闪存门的原因是“供应链闪存的严重缺货和友商的大肆抹黑”,被网友认为是在“甩锅”。

而在他的微博上,诸如评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语,也是比比皆是。

这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。

  “余承东太不圆滑,太特立独行了”,一位接近华为的人士称,有一次,余承东曾在微博上写过,“我们一些主管很不开放,水平很低却很自负。

”这招致了其他部门与同侪的不满与非议。

相比其他企业家,余承东更像是一个营销男,市场男,相对而言,他没有老练油滑的人际理解力和沟通力。

而在一家并非由市场机制决定一切的公司内,有能力,却不擅长经营人际关系,这终将成为他最大的弱项。

  而这些,恰恰是任正非所能弥补的。

  迄今为止,任正非一直都是余承东在华为最大的保护者,余不止一次在公开场合对任正非表示过感激,称,如果没有任正非居中调停,没有他的宽容,他将很难度过信任危机。

“任总给我挡过很多箭,否则我没有今天的机会。

”  但任正非的支持并不意味着他一定会留给他比别人更多的试错空间,尽管在公开场合,任正非一直器重余承东,但在过去五年,他每年都要完成任正非给的任务,完不成的后果就是“下课”。

  从这几年的销售数据也可以看出余承东的紧迫感。

从2012年到2017年,华为手机的销售收入分别从初始的75亿、93亿到近来年的1291亿,1780亿人民币。

  在余承东看来,这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。

  “余承东就像是一辆年复高速行驶的汽车。

在成绩没有起色时,余需要争取高层的支持,忍受公司内部的质疑,平衡错综复杂的相关方,接受外界对其张扬性格的曲解。

而只有把这些事情都搞定之后,他才能沿着自己心中的路向前奔跑。

”《中国企业家》的记者秦珊称。

  目前,任正非可以在余承东职业生涯中,继续给与他修正与支持,但任正非的年龄已经是73岁了。

一位华为的内部人士则表示出担忧,”换将疑云从侧面证明,余承东在华为内部的位置不稳。

”这意味着,未来,谁能在余承东将来的职业生涯中,继续给与他以支持,将会成为一个无法回答的不稳定因素。

  解读这一问题需要制度的保障。

  华为自任正非1987年创立至今已有31年,其年销售额达5200亿,相当于5个格力、2个联想、5个中兴、从这个角度讲,华为无疑是一家成功的创业公司,任正非是一位伟大的CEO。

但巨大成绩的背后也慢慢积累了很多问题,事实上,自2014年后,任正非基本不再针对华为接班人作出回应。

对华为人事任命这一终极决定的悬而不决,将直接影响到华为各部门,尤其是手机部门的最终发展。

  而这些,恰恰是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。

他认为,华为手机的主要问题是管理问题,所谓文化、观念都只是管理的工具。

  对于如何在一家大公司中创新和改革,余承东有自己的方法论——他认为大公司的转型是漫长的,同时,转型最关键的是观念。

“华为的思想、思路、习惯都需要改变,改变是最难的,尤其已经形成长期习惯了以后。

但这个转变一旦完成了以后,华为的爆发力将会非常强。

我现在干的事情就是帮助华为转变思维,转变习惯。

”  “对于华为手机的未来,应该重塑自己的观念,从系统设备,转向终端设备,来适应互联网公司的思维跟本事,而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。

”一位投资人这样评价。

  余承东的经历,浓缩了像华为这样的一家传统硬件公司,是如何抓住了移动互联网的契机,进阶换血,完成互联网转型的故事。

但在目标逐步进阶的激烈竞争时代,华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们,而在任正非是否为已华为建立起一支勇于内部创新的强大团队,并能将接力棒传承给他们。

——而这是对传统的中国商业模式的一种突破。

  显然,带领一家公司走出摸索的漆黑,甚至最终走向伟大。

单靠一位明星企业家或是职业经理人是无法完成这个使命的。

从这个角度来看,不知道华为是否已经为下一个10年提前做好准备。