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彩票质数是什么意思

发布时间:2018年7月1日0时2分51秒

美团没有边界:王兴踩到了互联网的每一次创新浪潮|美团|王兴|外卖_新浪科技_新浪网新浪首页新闻体育财经娱乐科技博客图片专栏更多汽车教育时尚女性星座健康房产历史视频收藏育儿读书佛学游戏旅游邮箱导航移动客户端新浪微博新浪新闻新浪体育新浪娱乐新浪财经新浪众测新浪博客新浪视频新浪游戏天气通我的收藏注册登录新浪科技互联网正文新闻图片博客视频美团没有边界:王兴踩到了互联网的每一次创新浪潮美团没有边界:王兴踩到了互联网的每一次创新浪潮2018年05月08日09:22新浪科技综合缩小字体放大字体收藏微博微信分享腾讯QQQQ空间  来源:伦敦交易员  如果火箭上有个位置,你要做的是赶紧跳上去,而不是计较位置好坏。

 ----VC界格言  富二代学霸:不仅有钱、还努力彩票质数是什么意思  出生于1979年的王兴,不仅有一位成功的父亲:中国的隧道桥梁都使用他家的水泥,自己也是名学霸:18岁保送清华,毕业后全奖赴美读博。

18岁刚保送清华的王兴,父亲王苗是福建知名水泥厂主与地产开发商  王兴很早就创业了,在他的创业故事里,最迷人的就是他踩到了互联网的每一次创新浪潮。

  2005年推出了校内网,团队没问题,方向没问题,但是缺钱:最终成就了千橡人人网。

  2007年创办了饭否网——不缺钱了,产品也没问题(微信张小龙也是其忠实用户),但可惜没把好政治关:最终成就了新浪微博。

  2010年,王兴又创办了美团网。

这一次,他不缺钱,团队没问题,方向没问题(本地生活服务),产品也找到了突破口(团购),政治上也顺应了大趋势(大众消费的崛起)——终于成了。

  人生发财靠康波  先提一个有趣的概念,叫做“人生发财靠康波”。

  康波指的是一个姓'康'的俄罗斯经济学家所提出的经济学波动理论。

  他发现,每一个大的经济周期都是50年左右,存在4个阶段:繁荣、衰退、萧条、回升。

世界经济史上的五轮康波  按照“康”老师的理论,每个大的经济周期其实是来自于划时代的科技革命,而每次科技革命大约持续50年。

  而一个人的事业生涯,几乎就贯穿一轮康波周期。

也就是说,人生其实是在为周期的转折点做准备:不管是人脉、金钱、还是认知。

  那么,人一辈子能有几次转折机会呢?  从下图可知,在一个康波周期内,还会有数次小周期,比如在信息革命这个康波周期中,就有互联网和移动互联这两轮上升阶段。

  大多数人的事业超不过一轮康波周期,而其可被利用的人生转折点也就两三个。

  人们一般会在一二十岁的时候错失第一个机会,在三四十岁的时候抓住第二个机会,而到了五六十岁则心有余而力不足了:年近50创业哇哈哈的宗庆后、70多岁从零创业的褚时健绝非一般人。

  因此,对我们绝大多数人来说,一辈子可能就只有一次练手的机会,和一次把握的机会,都错过了也就是错过了。

  当然,运气也很重要,有人把握的第一个机会正好是康波周期的起点。

这也是为何BAT大而不倒,以及为何现在的创业企业背后都有BAT的影子?  因为,只有20年前就创业成功的BAT才真正抓住了康波周期的起势,而后面的人只能抓其后的'小周期'。

  42章经提过一句至理名言:“如果火箭上有个位置,你要做的是赶紧跳上去,而不是计较位置好坏。

”  有学霸天赋的王兴很快就找到了属于他这代人的'周期小火箭',下图是汪华7年前的思维图。

  但至于如何跳上去这课火箭,用王兴自己的话来说:“没有人能总是踩准步点,但是你可以快速尝试。

”  影响一代VC人的理论  在移动互联网刚刚兴起的2009年,王兴就很有前瞻性的预测了应用场景的走向,并提出了那条著名的“四纵三横”理论。

  王兴依靠他的'四纵三横'模型不断尝试新,最后补全了物联网维度,把模型升级到了四纵四横,而共享单车、外卖和现在的各种新零售,都可以归结于其中。

  在这个理论基础上,他阐述了互联网的盈利模式:  第一阶段是门户新闻,以当年的搜狐、新浪、网易为代表,盈利模式是静态地展示无差别广告。

目标客户是能投放昂贵广告、且受众面广的大型消费企业,比如:主要消费人群与当年的整体网民特征接近的大众汽车、格力空调。

  第二阶段是搜索平台,即搜即得,针对搜索行为展示有针对性的广告,服务对象涵盖中小型企业,只要几万元就能买关键词做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了不少,比如说百度的莆田医院、淘宝的韩版爆款、QQ弹窗的穿越火线。

  第三阶段是移动终端,通过地理位置和行为偏好对消费者进行更加精准的主动推广,将广告营销的投放门槛降低到了街边的个体户。

现在,不仅人人都是消费者,人人都还可以是广告主。

一家典型的美团平台外卖商户  本地吃喝玩乐的种类繁多:  *供给端为非标准化的生活服务,且不可远距离传递;  *需求端是口味不同的人民群众,且很难不满意退货(除非吃到死苍蝇…)。

  改革开放的前35年,小商户与本地居民的消费关系并无本质区别,直到移动时代的到来。

  毕竟,只有通过移动端的全民普及(上瘾),互联网巨头才有可能积累起如此庞大的用户数据。

  对个人数据的搜集越高效,对互联网企业就越有利。

  对企业来说,用户是由一个个'标签'组成的'画像';对用户来说,互联网爸爸们也许比自己还更懂自己。

  在Facebook身陷'数据门'时,百度CEO李彦宏在与苹果CEO库克对话时表示:“中国人更加开放,或者说对于隐私问题没有那么敏感,如果说他们愿意用隐私来交换便捷性或者效率,很多情况下他们是愿意这么做的。

”  这是时代的火箭。

  互联网企业终于能精确掌握用户的实时位置和消费偏好,无处不在地推送信息流(Feed),为国家刺激内需。

  至于如何跳上这个火箭,王兴的选择是本地生活服务平台,为用户提供货真价实的'Feed'。

来自王兴当年的饭否账号。

用它开个玩笑,别当真:)  四条赛道  王兴选择生活服务,这既是基于'四横四纵'理论的主动选择,也是对现实的被动接受。

  假设互联网行业有四个赛道,分别是:人与信息连接、人与人连接、人与商品连接、人与服务连接。

  而这几条赛道的发展顺序,是与其标准化难度相挂钩的:  1)信息的结构化程度最高,所以发展最早也最好,这一条赛道目前由百度系领军着;  2)标准化商品其次,所以有了淘宝和京东;而非标品更次之,所以有了垂直品类电商、以及现在逐渐普及的二手电商,这一条赛道目前由阿里系把持着;  3)人是非常复杂难以结构化的,所以才会不断有各种社交平台和垂直平台出现,这一条赛道目前由腾讯系把持着;  4)连接人与服务无疑是最难的且最不性感的一条,不仅供需两端都是非标准化,而且还得靠几十万名'地推中央军'和'外卖地方军'拼人海、打野战、一点一点打江山。

这是一条以工程师与产品经理为核心的BAT巨头们不愿放下身段的赛道。

  但是,在2010年,前三条赛道已经挤满了,只剩最后一条赛道尚有新巨头可能。

而王兴没有错过这个机会。

  “他是一台深度学习机器”,今日资本创始人徐新这样评价王兴,“他做的很多业务,都不是第一个,却能后来居上,把前人PK掉。

”  为啥美团做起来了?  切入点:餐饮服务  1)从团购切入,'百团大战'用真金白银砸出了用户习惯,同时烧来了外人难以模仿的经营复杂度。

美团作为当年'百团大战'的幸存巨头,继承了倒下同行的这些'遗产':  现在,几乎已没人用美团是为了看今天哪家馆子打折最狠,但年轻人吃喝玩乐都会想到美团/大众点评。

  2)从餐饮切入,到后面做外卖,把最高频的服务拿在了手里;在生活服务领域,高频打低频就是个真理。

  3)从信息切入,把服务做得越来越下沉,连接人与服务,而不是在人与信息的层面和传统巨头比拼。

世界上的路没有捷径,'吃得苦中苦,方为人上人'。

  4)最后,选对了赛道,选对了切入方向,还借了东风:人口结构红利  社会的康波:人口结构  为什么美国的O2O服务都发展的不好,而美团可以发展得很好?  除了国内当年的线下服务落后等原因,还有一点很重要,就是中国的人口结构:  *一二线白领赚着发达国家的钱,享受着进城务工人员的廉价劳动服务,这是国内O2O企业的重要红利。

  *中国城市的高人口、商家的高密度,消费的高频次,都可为平台贡献大量的内容,而且这个密度还在随着城市化进程的加深不断提高。

而相比美国,只有纽约的市中心人口超过了500万,外卖平台很难在美式'大农村'生存。

Yelp比不过美团的大众点评也是此原因。

  *个人主义的普及与家庭单位的缩小。

以前可能是五口之家,上面可能两老人还住在一起。

而现在更多是两口之家,甚至一口之家的单身汪们。

  这背后最大的区别是什么?  五口之家时代,母亲一般只出现在两个地方,一个是厨房,一个是客厅。

  所以,那个年代的主要家庭消费,第一个是厨具与食材,第二个就是沙发、电视。

  当今天变成两口之家的时候,卖的最好的两类消费品,一个是家纺,另一个是个人护理。

  而厨具作为传统意义上的刚需消费品,如今在很多年轻汪的定义里已成为了'生活爱好'甚至是'把妹神器'。

  日常实物消费的场景,已经从客厅和厨房,转移到了浴室和卧室。

  而日常服务消费的场景,则从浴室和卧室,逐渐转向了客厅和厨房。

  回头看日本,由于城市经济的成熟和人口结构的变化,让家庭变富裕的同时也变小了,在过去30多年的时间里面,日本的人均消费涨了近8倍,但是快餐涨了接近16倍。

  同样的,为什么中国外卖能起来?如果是五口之家,不太可能一天三顿用外卖的。

  但如果是天天加班的白领单身汪,无论是从效率还是经济成本上来说,都需要外卖。

  战术:以'地推铁军'为核心  除了微观的产品能力与宏观的认知水平,美团能'杀出重围',也离不开那只来自阿里B2B的超强'地面部队'。

  Google一下2014年的美团新闻,‘地推铁军’排在前列。

  身为互联网企业的美团,其实是一家'重'公司,线下团队占了很大比例。

   身为互联网企业的美团,其实是一家'重'公司,线下团队占了很大比例。

  但是,这些挥斥方遒的'书生精英'对如何管理销售部门、经营线下业务欠缺经验。

  真正在线下打拼江山的,往往是数量多出十倍的大专生,他们常年在外奔波,靠着嘴皮子和两条腿,用中国本土的接地气思维解决问题。

  一个公司,能单独做好每一样很容易,但能够把两种游戏规则都玩得溜的很少见。

  美团的边界,从餐饮杀入酒店、电影、外卖、打车。

美团从来没有变的,是运动式的地面推广能力。

  在同行之间虎口夺食,并非单纯“以客户为核心”。

  腾讯的扩张逻辑是腾讯掌握流量,可以分发给投资的企业;而美团的扩张逻辑是美团掌握地面部队,可以从携程、艺龙、饿了么、滴滴手中抢下市场份额。

  王兴说,美团是“以客户为核心”,其实用户除了吃喝玩乐,也需要读新闻、玩游戏、听音乐,美团为什么不做“明日头条”,不去做游戏?说到底,早年打江山的时候是“枪杆子为核心”,是ICandoit,不是用户的Needit。

  BAT都很重视线下布局,但无意也无力去做这些脏活苦活,选择的手段通常是高价收购白手套,打代理人战争。

  而从不甘当BAT亲儿子的美团则一直亲力亲为的打拼市场。

  用美团副总王慧文的话说,“自己花钱去做业务,增速比投资更快,投入产出比更好。

”  战略:从歼灭战到持久战  但“打江山”不是蛮干,美团也有轻重缓急之分。

  美团围绕生活服务的“组合拳”:一部分是高频业务,是用户和流量的增长驱动力;一部分是低频业务,将流量和用户转化、变现。

  每个打法的节奏是不一样的。

  美团平台及酒旅事业群总裁陈亮说,相对于外卖需求的“刚性”、“高频”,酒店旅游市场低频,因此:  “酒旅不太适合打大仗,这个战场就是深山老林,得打具有长期战略规划的持久战”;  “而外卖和电影的市场适合集中优势兵力打歼灭战,它是大平原,散兵游勇没用的,一下子就被灭了,必须是集中重装甲、正规军去突击猛打,这个是我们对不同战场的判断。

”  美团已有这样的雏形——以频率高低形成的流量过滤器:  第一层,外卖、到店餐饮(团购)是高频入口;  第二层,酒店旅行等低频服务消化部分流量;  第三层,到店综合的长尾需求进一步将剩余流量变现。

  乍一看,这些‘服务于人’的业务性质差别甚大,但其实具有很强的关联性:  从用户角度,都是生活服务;从商家角度,都是交易;从公司角度,都是基于地理位置的本地服务(LBS),技术能力有复用性。

  坚守定位:有所不为  但王兴也不是什么都做,他也放弃了几类外界看好的业务:实物商品、电影院线、O2O上门服务。

  王兴对美团网的定位是“本地生活服务商”。

即我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。

  服务领域的团购毛利很低,由于高度竞争,价格提不上去,做起来吃力不讨好。

  而2011年是实物团购发展迅猛的一年,像化妆品、服装的团购,毛利高,很多团购网站将精力放在了实物团购上,一度将服务业晾在了一边。

  在竞争对手更偏好实物团购的时候,美团网一直坚守服务类团购为交易主流,实物团购基本控制在总交易额的10%以下。

王兴认为仓储、配送环节是美团网做不了的,也不是美团的价值所在,如果没有,肯定打不过淘宝,干脆不做。

  当年保有实物团购的原因只是为了培养种子用户,在美团还没开站的地方,让他们体验美团的服务。

等到美团在当地开站,这些人就是第一批种子用户。

  坚守能力:放弃猫眼与O2O  院线票务曾是美团的主战场。

  但2016年5月,美团将猫眼分拆给光线传媒,原因是'难以纵深'。

  美团判断,猫眼若想深入发展,不能单纯停留在票务上,还要与上游资源合作。

而创意产业有所谓的“圈子”,在产业纵深上美团自感鞭长莫及,还不如把主导权交出去。

  O2O到家服务也曾是备受期待的增长重点,但美团在16年2月停止了到家服务。

  当时熟悉情况的业内人士称:  “美大割掉了到家上门,也是想全力在外卖和购物站稳脚跟,对抗阿里。

不要忘了,阿里投了58到家,如果美大在上门到家领域被越拖越深,战略失焦,很容易被其他领域的竞争对手分而食之…到家服务的用户习惯尚未养成,很长时间都还需要资本来培育市场,若58在下个节点发起补贴或广告大战,而美大还在到家业务上纠结,势必陷入两难,顾此失彼…  其实,大众美团的这个调整可以理解,现在专心做好餐饮和购物,把钱用在刀刃上才是好棋。

”  就像滴滴当初花了那么多人力物力,一个个的教司机安装和使用打车APP,结果让司机学会了'多部手机,多家接单',哪里赚钱去哪里。

  在市场竞争初期看起来特别难的壁垒和优势,在后期可能就不复存在了。

  尤其是竞争残酷的线上消费市场,率先推广的'先发优势'常常变成了教育市场,为'后来者'做嫁衣。

  平台经济:紧抓供给端  美团很符合诺贝尔经济学奖得主JeanTirole对双边市场的描述:  a.把交易两端聚集到平台上。

  b.市场一端会吸引另一端用户,形成正向循环。

  如,美团在初期重金补贴用户,通过引入需求端,吸引供给端入住。

  同时,依靠'地推铁军'高速增加有效供给,吸引用户需求  c.几乎所有市场都有买卖两方。

但只有那些用平台结构影响交易量的,才是双边市场。

  如,美团将外卖送达时间从2015年的41分钟缩短至17年的28分钟,提升用户端的需求意愿。

  如,美团提高了餐厅厨房的使用效率,提升餐厅端的供给意愿。

  d.具有正外部性,用户越多,平台价值越大。

在某个阈值之后,这个正循环效应会越发明显。

  基于对“平台经济”的认知,在同行依然停留在'重金补贴用户'的2011年,王兴邀请前阿里B2B销售副总干嘉伟加入美团。

  干嘉伟建议王兴,美团前期的增长关键在于用供给端拉动需求端:执行“狂拜访、狂上单”的策略,业绩就能好起来。

  即便是本地的生活超市,也要把东西采购进来,放上货架,然后才能吸引客人进来。

本地服务也好,淘宝商品也好,都得先把标的物电子化,再来吸引用户。

形式只差别在:淘宝靠中小卖家,美团靠地推大军。

  美团最先是'参考'Groupon的形式,一项团购只卖7天,以饥饿营销来刺激消费。

美团在是否延长期限这一问题上,内部也有不同的声音。

  干嘉伟的观点是,供给要有确定性、丰富性,让消费者知道任何使用用美团都能找到想要的服务。

增加有效供给能带来业绩增长,就像淘宝2003年起来的时候,靠的是增加SKU(StockKeepingUint,库存量单位)。

  最终美团形成统一观点:要延期,而且是能延多长就延多长。

一边是更多的单子堆上来,另一边单子尽可能不下线,美团的SKU爆发性增长,交易额也随之爆发性增长,到2016年与点评合并之后,达到团购市场的80%。

  平台效应≠网络效应  但是,平台经济具有传统经济学的规模效应,却并非一定具有互联网经济学的网络效应。

  从Facebook到微信,在网络效应的作用下,我们习惯于看到“赢家通吃”。

  但基于双边市场的平台经济显然不是。

Uber虽占据3/4的美国市场,有绝对优势,但竞争对手Lyft依然能以1/4的市场份额和它抗衡。

在国内外卖市场,饿了么和美团则四六开。

  原因在于:  微信的壁垒,在于需求端的网络效应。

你之所以用微信,不是因为微信的技术阿里做不了,是因为身边的朋友都用。

而你的加入,又进一步增加了朋友们的使用价值。

如此正循环,形成网络效应,再小的竞争优势也能被迅速放大。

  而美团的优势,在于供给端的平台效应。

它具备规模效应,有越多的骑手或司机师傅,用户的体验就越好。

但是,用户数量无法直接影响用户选择,你加入不是因为朋友都在,仅仅是因为这个平台的产品全,服务好。

  不过,当平台经济达到一定程度后,若规模继续增加,不仅不能提升用户体验,反而成本增加。

正如Lyft的创始人所说,“规模效应过了临界点就没用了”。

  没有网络效应,单靠平台的规模经济,无法形成垄断。

  因此,护城河不够深的平台类公司极具危机感。

王兴说,“美团这个公司永远离破产只有6个月时间”。

  不过,他还说,“我不太担心现有的竞争对手”。

  这不矛盾。

因为颠覆者往往不是出自现有行业,就像沃尔玛的颠覆者不是Costco,而是在线卖书的亚马逊。

  带给美团竞争优势的平台经济,也是它频繁跨界作战的原因。

  没有边界:专注而不专一  与美团一样,打车平台本质上也是一个双边市场:降低司机的空载率,降低乘客等车时间。

  所以,也不难理解美团与滴滴会发生冲突。

  42章经曾讲过一个故事:  '上个月的一个饭局上,正好有一个人来自滴滴,一个人来自美团,话题自然也就围绕两家近来的竞对展开。

  滴滴的哥们说,我们本来做的就是路线调配,人是分散运动的,外卖点是固定的,我们能送人肯定也能送外卖。

  美团的哥们说,我们本来做的就是路线调配,外卖最讲究时效性,多一分钟都不能等,我们能送外卖肯定也能送人。

  全桌大笑,说怪不得你们两家能掐起来。

'(图片由格竹集制作)  美团总是不惜一切代价的打破边界,因为这些看似孤立的场景背后存在有普世性。

  在王兴看来,所有场景都是基于LBS串连,到店餐饮能给外卖导流,酒旅能给打车导流,猫眼电影就也能支持共享单车,这个逻辑背后有完整的自证链条。

  王兴有一点或许真比程维想得透彻,大部分的生活服务并没有可见的壁垒,无论做到什么样的规模,只有横向打穿才能真正封闭用户和流量。

  饭局双方为外卖还是打车的技术优越性争执不下,其实是美团的吃喝玩乐协同需求PK滴滴大出行的垂直整合。

  有媒体在采访中问及“边界”的问题,王兴回答:“万物其实是没有简单的边界的,我不认为要给自己设限,只要核心是清晰的。

”  汽车之家的李想说王兴“专注而不专一”就是这个意思。

  连接人与服务:'鸡肋策略'  一旦梳理到这样的维度,你就知道美团为什么会做电影、外卖、打车,这就好像谷歌搜索文字以后还要搜图片、音频、视频一样,只要连接信息的事情谷歌都会做;  而凡是'高频的、刚需的,不管利润高低,只要连接人与服务,美团都应该做',今日资本创始人徐新说到。

她曾投资了京东,如今也重仓了美团。

  能够阻止王兴美团的“壁垒”只有一个:把毛利润做低,将供应链做透。

  在美团、滴滴这类'干苦活'的平台经济体里,为了发挥供应侧优势,不能只做浅链接,对行业的参与程度要足够深。

以餐饮为例,美团点评从提供餐厅信息,到团购交易,再到外卖配送,现在还给餐饮老板提供ERP系统  美团极有可能长期多业务、多支点并存,单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱,因此美团内部称其为“鸡肋策略”。

  美团副总王惠王曾说:‘我们已经爱上含金量低的事儿。

一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢,BAT怎么能看得上。

我们专门做鸡肋业务,把肥肉留给BAT。

’  Amazonforservice:服务于惰性  但同样是什么都做,王兴的美团与贾跃亭的乐视,多元化还是有差异的——乐视的多元化并没有强相关的业务主线,而美团的多元化始终围绕着“人”,吃喝玩乐、衣食住行。

  上个月,王兴接受了TheInformation的专访。

  他提出,亚马逊和淘宝,都是实物电商平台(e-commerceplatformsforgoods),而美团的未来是服务电商平台(ane-commerceplatformforservices)。

可以理解为:Amazonforservices.  美团要学习亚马逊,在高效率、大规模的基础上维持低毛利,让竞争对手失去生存空间。

“能活下来的低毛利巨头,本身就是最大的护城河。

”  无论是就餐、点餐、看电影、旅游,还是租车等需求,其用户基本上都是同一拨人。

  美团服务'人'的超我:与亲朋好友的社交需求-这是锦上添花  它还服务‘人’的本我:对生活便利的无尽诉求-这是雪中送炭  后者的本质是啥?  懒。

  而人的惰性常常是创新之源  历史的玩笑:蝴蝶效应  在王兴身上,历史似乎开了几个玩笑。

  I.  在2010年那篇著名的狗日的腾讯中,王兴抱怨腾讯说,“有什么业务是腾讯不做的么”,到现在,美团成为腾讯最重要的“盟友”,美团在重走腾讯的路。

  我们终将成为自己讨厌的人,这是实用主义者的成长宿命。

  II.  另外,如果09年7月乌鲁木齐没有发生那起严重的暴力犯罪事件,饭否或许也不会关,那王兴可能要跟微博死磕很久,未必会想到做美团;  而饭否的技术合伙人张一鸣也不会离职创业做头条。

而今天的头条又重新遇到了监管问题,跟当年的饭否一样。

  III.  如果没有11年马云挥泪斩卫哲,对阿里B2B业务大规模整肃,那中供铁军也不会解体,销售副总裁干嘉伟也不会加入美团做COO,组建美团那支大名鼎鼎的'地推铁军';  而阿里北京区域经理程维也不会被调配到支付宝派往南京BD苏宁,最终绝望出走创办滴滴。

  IV.  个体的逻辑小于历史的逻辑。

  从某种意义上,一切安排都是好的安排,重点是自己坚持前行。